〜コロナによる市場変化〜
総務省統計局のデータによると、2020年の有効求人倍率は1.18と、5年前に比べて0.43減少しています。2008年のリーマンショックほどの世界金融危機までの低迷はないものの、実際に求人倍率が業界全体的に低迷しており、新型コロナウイルスの経済社会への影響は今後も続くことが予想されます。
なかでも外出自粛・移動制限の影響をダイレクトに受ける飲食業や衣服を取り扱う小売業、宿泊業の減少率は顕著です。いずれも新型コロナウイルスが経済社会に大きな影響を与えている現状。
2019年から2022年に雇用数が減少した産業ランキング
飲食店（約18万人減少）
製造業（約13万人減少）
建設業（約7万人減少）
宿泊（約6万人減少）
衣服小売り（約5万人減少）
道路旅客運送（約3万人減少）
洗濯・理美容・浴場（3約万人減少）
娯楽（約3万人減少）
道路貨物運送（約3万人減少）
〜コロナ禍での転職では、転職回数や年齢がどの程度影響する？〜
転職を検討しているものの、転職経験回数や年齢が理由で踏み出せずにいる方もいるかもしれません。実際のところ、コロナ禍での転職は、転職回数や年齢はどの程度影響するのでしょうか。
〜転職回数や年齢より「スキル」が重要〜
内閣府が平成30年１月に発表した「成長力強化に向けた課題と展望」の「第2章多様化する職業キャリアの現状と課題（第1節）」（※１）によれば、正社員男性の過半数は、転職回数1回以下となっています。男性は2回以上転職経験があると不利になる可能性があるようにも思われますが、今は長寿化により労働期間そのものが長期化し働き方も多様化しているため、転職回数の多さが不利に働くとは言えないかもしれません。
女性は出産などがきっかけで退職や転職するケースが多く、50代で離職経験がない女性はわずか7％です。近年では女性の社会進出も拡大しているため、転職回数よりもブランクの期間がポイントとなるでしょう。
現代では転職はむしろスタンダードになりつつあり、回数よりも転職理由やスキルが大切です。たとえば転職回数は少なくても「風土が合わなかった」「残業が多かった」など抽象的、ネガティブな理由ばかりだと「単なる現実逃避ではないのか」「採用してもすぐに辞めるのでは」と思われる可能性が高いです。採用を勝ち取るのは難しいかもしれません。
反対に何度転職を経験していても、「自分の〇〇というスキルを活かすため」「前職ではかなわなかった〇〇にチャレンジするため」など具体的かつポジティブな理由が多ければ「意欲的な人材」とむしろプラスの印象を与えることもあります。
転職は明確な目的を伴ったものか、これまでどんな業務を経験してきて、そのなかで何を得たのか、どのようなスキルがあり、自社にどのように貢献してくれるのか、企業が見ているのはそうした点です。つまり転職を重ねるごとにスキルアップしていれば、転職回数が多くても「有益な人材」と判断される可能性があります。
〜転職平均年齢は30歳前後が多い〜
総務省が令和3年2月16日に発出した「労働力調査によると、2020年に転職した人の平均年齢は30歳前後が多く、総数319人に対し25～34歳が73人で最多、次いで35歳～44歳が60人です。
とりわけ専門職系や建築系、医療・化学系、電気・機械系、IT・通信系の技術職など経験やスキルがものをいう仕事は転職平均年齢も高い傾向にあります。また、女性の転職年齢も徐々に上がってきています。
有能な人材は年代・転職回数にかかわらず引き手があるといえるでしょう。
市場を見極めて転職活動に挑もう！スキルや資格が有利に
現在転職を余儀なくされている方は、今後伸びる企業や今後もなくならない業界への転職がおすすめです。また、現在の仕事から転職をしてスキルアップを目指したいと思っている人も、これから成長する企業や業界を見極めて、しっかり納得のいく職に就きましょう。
スキルや資格を取得することで転職が有利にもなりますので、キャリアプランにあう資格を取得することもおすすめです。
受注率を上げる7つの方法！
冒頭では、「受注率」の計算式と営業マン1人が商談を背負うものではないことを説明しました。
その理由は、受注率を上げるにはマーケターやインサイドセールスとの連携が必要だからです。
その為、最近では、受注率だけではなく、CACという指標も重要視されるようになりました。
CAC（Customer Acquisition Cost）は、顧客獲得コストと呼ばれます。
今後は、営業マンの活動によるKPI(受注率等)だけではなく、受注に関わった費用の全てを受注件数で割ったCACが重要な指標になります。
顧客獲得コストの計算式
計算式を説明した理由は、受注率を向上させるには、「マーケター」「インサイドセールス」「フィールドセールス（営業マン）」の3者の稼働全てが受注に影響を受けることを理解していただきたいからです。
受注率と顧客獲得コスト
以降では、受注率を向上させる7つの方法を説明します。
顧客の対応履歴を見える化させる
「マーケター」「インサイドセールス」「フィールドセールス（営業マン）」だけではなく、エンジニア及びフィールドサポート等お客様に関わる関係者は全て記録を残し共有できる状態にすべきです。
しかし、口で言うほどこれが簡単ではありません。
なぜなら、記録をする負担とそれを通知する作業は想像以上に「めんどくさい」のです。
日報のようにルーチン化されている業務は諦めて行うので記録が残るのですが、その情報は正直営業マン以外にはそれほど興味がありません。
営業マンは登録が面倒くさい
その為、私個人としては「The 日報」といったフォーマットにこだわらず、営業マンが備忘録のように気軽に記録できる方が若い営業マンには定着するのだと思います。
それも、スマホで作業を完結させます。
記録した情報を関係者にSlackのようなツールで共有できたら今までよりは数段情報が蓄積指されるはずです。
アプローチの優先度順位を決める
よく聞く優先順位は「案件の確度」です。
パーセントだったり、「AヨミBヨミ」と言った定義を定めて優先順位付けを行っています。
優先順位の定義を決めるには3つの切り口があります。
時期
いつまでに導入する予定なのか
予算
どの程度の予算を計画しているのか
ニーズ
必用としている機能等は明確になっているのか
この3項目は、昔からあるマーケティング用語の「BANT」から「A：Authority(決裁権)」を外した項目です。
案件の優先順位
例えば、ニーズが同じで予算のあるB社と予算は少ないが導入時期が明確に決まっているA社の場合です。
皆様はどちらが優先順位の高い案件だと思いますか？。
一概には言えませんが、私ならA社を優先します。
なぜなら、時期が決まっているからです。
そもそも予算と製品の価格にギャップがありすぎると話にならないですが、ニーズにマッチしていて費用に見合うなら、企業は追加予算を付けます。
その為、A社の商談に集中して予算でギャップが出たら、ディスカウントで歩み寄れる金額を交渉します。
それでもだめなら、優先順位の低い機能を落とすといった工夫を考えます。
今回はニーズレベルが同じという前提でしたが、もしＡ社のニーズが低ければ、私はＢ社を優先します。
ニーズが低いと急がないので、来期に回そうという結果になりがちです。
その為、ニーズがあり時期が明確なら、その見込客は必ず受注するという気持ちで準備します。
このように項目毎に重みづけを設け、客観的にどちらが優先順位が高いかを明確にすることで受注率を上げることができます。
また、忘れてはいけないのは、マーケティング、インサイドセールスの意見です。
利益はでなくても有望な顧客の場合、利益はでなくても「お客様の声に掲載させてください」と条件を付けて値引きを行うという判断もあると思います。
その場合は、マーケターはランディングページに掲載できるので見込客のナーチャリングに貢献できます。
インサイドセールスに関しても実績を聞かれた場合に公表できる企業がいることは強味になります。
このように、商談は営業マン1人ではなく、連携した中で優先順位を決めて進めていくことも重要なのです。
マーケターとインサイトセールスとフィールドセールスの連携
案件確度ごとに適切なアプローチを行う
案件確度毎にアプローチを変えることは重要です。
なぜなら、1日の稼働時間は8時間しかないからです。
「分かってるわ～！」と思われますが重要です。
パソコンを販売するグローバル企業のデル社の創業者、「マイケル デル」の名言があります。
「することを決めることは簡単だ。難しいのは、しないことを決めることだ」
これは「案件確度ごとに適切なアプローチを行う」ことの重要性を表していると思います。
日本人は、真面目なので「手を抜いている」と思われたくないので頑張りますが、それは違うのです。
1日の稼働時間は8時間しかないので、線引きをしなければ営業マンとしてのパフォーマンスが出ないのです。
例えば、導入時期が決まっていない案件は、情報収集が目的の場合が多いです。
その為、積極的な営業より担当者が欲しいと思う情報を定期的に連絡するぐらいのアプローチで良いと思います。
そのような状態（ステータス）はまさにステップメールやキャンペーンメールによる育成フェーズで対応すべきです。
営業マンが商談で製品説明しても導入時期が遠い場合は、1度ナーチャリングフェーズに戻して育成期間にしておきます。
つまり、営業マンの手から1度離します。
その分営業マンは優先順位の高い商談に集中することが出来ます。
見込客のステータスにより担当者を変えることができるのが営業活動を役割分担することのメリットですね！。
重要な業務に集中できる環境作りを行う
営業マンは、予想以上に商談に集中できていないです。
その理由は様々なストレスを抱えているからです。
その中でも一番改善しやすいのは「事務処理系業務のストレス」です。
営業マンのストレス
事務処理系業務を減らすことで、商談準備に時間を割くことできます。
特にエンジニアとの連携が重要な場合は、お客様ニーズを実現する為の方法を担当部門にヒアリングできる時間は重要です。
少しかじった程度の知識でお客様に説明すると逆に期待を持たせ、後で技術的に実現できなかったという不幸を起こさない為にも、減らせるストレスは少しでも減らし、時間の余裕のある環境づくりが必要になります。
競合サービスとの差別化ポイントを明確にする
競合サービスとの差別化ポイントを明確にする場合には、STP分析を行うことをお勧めします。
STP分析とは、
S:セグメンテーション分析
T:ターゲティング
P:ポジショニング
です。
今章では、製品の差別化にフォーカスしたいと思いますので「P:ポジショニング」について説明します。
競合製品と比較した場合に差別化できる部分をリストアップし、製品市場でどのような位置になるのかを整理します。
比較させる項目としては、「価格」と「機能」です。
STP分析のポジショニング
単純ですが、頭の整理には役に立ちます。
また、強味を知れば勝負できる土俵で戦うこともできますし強味を磨いていくことも可能です。
「マーケター」「インサイドセールス」「フィールドセールス」で意見を出しあうことをお勧めします。
決裁者や決定権のある上位役職者と商談を行う
担当者が「メッセンジャー的な動きだな、、、、」と感じたことは営業マンなら1度はあるはずです。
このような場合は、決定権のある方に直接話をすれば早いのですが、そうも行きません。
今まで担当して頂いた方のメンツがあるので、ストレートに「上司と話がしたい」と伝えれば担当者は少しすねてしまうかもしれません。
私は過去にハッキリ伝えたところ、担当者の態度が変わってしまった経験があるので注意が必要です！。
このような場合、私が行っているのは、「特価値引きの説明をしたいから判断のできる方に直接を聞いていただき、迅速なご判断をしていただきたい」と担当者に伝えるようにしています。
特価値引きの話は上司に伝えないわけにはいかないですし、特価の期限があるので早いアクションをとらなければならないと心理が働きます。
もちろん、このパターンがいつもうまくいくわけではありませんが、状況を変えたい場合の1つの方法として検討してはどうでしょうか。
ITツールを導入する
受注率を上げるには、営業マンだけの努力ではなく、連携して受注率を上げていく必要あると冒頭で説明しました。
その為、受注率を上げる対策は、マーケターから既に始まっているのです。
しかし、「なぜ、この体制にしているのか？」の意味が現場に以外に浸透されていません。
なぜなら、顧客情報は一方通行だと思われているからです。
顧客情報は一方通行ではない
決して、そんなことはありません。インサイドセールスのトークスクリプトや営業マンがお客様から受けた課題等はマーケターの方も共有してキャンペーンメールやランディングページに反映していく必要があるのです。
その積み重ねにより同じニーズや商品知識を持った顧客を育成することができるのです。
類似の見込顧客であれば、営業マンは都度オリジナル提案をせずとも、同じ資料にプラスαするだけでお客様のニーズに沿った提案が可能になるのです。
もちろん、お客様の状況は様々なのでそんなに単純な話ではありませんが変則的な要望やそもそも機能がマッチしていない商談に営業マンが振り回されることは少なくなります。
その結果、商談準備に余裕ができ受注率が上がるのです。
そして、重要なのは更新される情報をいかに効率的に記録し、全員に通知する為の仕組み作りです。
顧客情報は滑らかに流す
その為には、ITツールの導入が必須です。
製品選定で重要なのは、部分的な業務の最適化ではなく、一連の流れとしてシステムが設計されているITツール選定が重要になってきます。
受注率を上げる7つの方法！
冒頭では、「受注率」の計算式と営業マン1人が商談を背負うものではないことを説明しました。
その理由は、受注率を上げるにはマーケターやインサイドセールスとの連携が必要だからです。
その為、最近では、受注率だけではなく、CACという指標も重要視されるようになりました。
CAC（Customer Acquisition Cost）は、顧客獲得コストと呼ばれます。
今後は、営業マンの活動によるKPI(受注率等)だけではなく、受注に関わった費用の全てを受注件数で割ったCACが重要な指標になります。
顧客獲得コストの計算式
計算式を説明した理由は、受注率を向上させるには、「マーケター」「インサイドセールス」「フィールドセールス（営業マン）」の3者の稼働全てが受注に影響を受けることを理解していただきたいからです。
受注率と顧客獲得コスト
以降では、受注率を向上させる7つの方法を説明します。
顧客の対応履歴を見える化させる
「マーケター」「インサイドセールス」「フィールドセールス（営業マン）」だけではなく、エンジニア及びフィールドサポート等お客様に関わる関係者は全て記録を残し共有できる状態にすべきです。
しかし、口で言うほどこれが簡単ではありません。
なぜなら、記録をする負担とそれを通知する作業は想像以上に「めんどくさい」のです。
日報のようにルーチン化されている業務は諦めて行うので記録が残るのですが、その情報は正直営業マン以外にはそれほど興味がありません。
営業マンは登録が面倒くさい
その為、私個人としては「The 日報」といったフォーマットにこだわらず、営業マンが備忘録のように気軽に記録できる方が若い営業マンには定着するのだと思います。
それも、スマホで作業を完結させます。
記録した情報を関係者にSlackのようなツールで共有できたら今までよりは数段情報が蓄積指されるはずです。
アプローチの優先度順位を決める
よく聞く優先順位は「案件の確度」です。
パーセントだったり、「AヨミBヨミ」と言った定義を定めて優先順位付けを行っています。
優先順位の定義を決めるには3つの切り口があります。
時期
いつまでに導入する予定なのか
予算
どの程度の予算を計画しているのか
ニーズ
必用としている機能等は明確になっているのか
この3項目は、昔からあるマーケティング用語の「BANT」から「A：Authority(決裁権)」を外した項目です。
案件の優先順位
例えば、ニーズが同じで予算のあるB社と予算は少ないが導入時期が明確に決まっているA社の場合です。
皆様はどちらが優先順位の高い案件だと思いますか？。
一概には言えませんが、私ならA社を優先します。
なぜなら、時期が決まっているからです。
そもそも予算と製品の価格にギャップがありすぎると話にならないですが、ニーズにマッチしていて費用に見合うなら、企業は追加予算を付けます。
その為、A社の商談に集中して予算でギャップが出たら、ディスカウントで歩み寄れる金額を交渉します。
それでもだめなら、優先順位の低い機能を落とすといった工夫を考えます。
今回はニーズレベルが同じという前提でしたが、もしＡ社のニーズが低ければ、私はＢ社を優先します。
ニーズが低いと急がないので、来期に回そうという結果になりがちです。
その為、ニーズがあり時期が明確なら、その見込客は必ず受注するという気持ちで準備します。
このように項目毎に重みづけを設け、客観的にどちらが優先順位が高いかを明確にすることで受注率を上げることができます。
また、忘れてはいけないのは、マーケティング、インサイドセールスの意見です。
利益はでなくても有望な顧客の場合、利益はでなくても「お客様の声に掲載させてください」と条件を付けて値引きを行うという判断もあると思います。
その場合は、マーケターはランディングページに掲載できるので見込客のナーチャリングに貢献できます。
インサイドセールスに関しても実績を聞かれた場合に公表できる企業がいることは強味になります。
このように、商談は営業マン1人ではなく、連携した中で優先順位を決めて進めていくことも重要なのです。
マーケターとインサイトセールスとフィールドセールスの連携
案件確度ごとに適切なアプローチを行う
案件確度毎にアプローチを変えることは重要です。
なぜなら、1日の稼働時間は8時間しかないからです。
「分かってるわ～！」と思われますが重要です。
パソコンを販売するグローバル企業のデル社の創業者、「マイケル デル」の名言があります。
「することを決めることは簡単だ。難しいのは、しないことを決めることだ」
これは「案件確度ごとに適切なアプローチを行う」ことの重要性を表していると思います。
日本人は、真面目なので「手を抜いている」と思われたくないので頑張りますが、それは違うのです。
1日の稼働時間は8時間しかないので、線引きをしなければ営業マンとしてのパフォーマンスが出ないのです。
例えば、導入時期が決まっていない案件は、情報収集が目的の場合が多いです。
その為、積極的な営業より担当者が欲しいと思う情報を定期的に連絡するぐらいのアプローチで良いと思います。
そのような状態（ステータス）はまさにステップメールやキャンペーンメールによる育成フェーズで対応すべきです。
営業マンが商談で製品説明しても導入時期が遠い場合は、1度ナーチャリングフェーズに戻して育成期間にしておきます。
つまり、営業マンの手から1度離します。
その分営業マンは優先順位の高い商談に集中することが出来ます。
見込客のステータスにより担当者を変えることができるのが営業活動を役割分担することのメリットですね！。
重要な業務に集中できる環境作りを行う
営業マンは、予想以上に商談に集中できていないです。
その理由は様々なストレスを抱えているからです。
その中でも一番改善しやすいのは「事務処理系業務のストレス」です。
営業マンのストレス
事務処理系業務を減らすことで、商談準備に時間を割くことできます。
特にエンジニアとの連携が重要な場合は、お客様ニーズを実現する為の方法を担当部門にヒアリングできる時間は重要です。
少しかじった程度の知識でお客様に説明すると逆に期待を持たせ、後で技術的に実現できなかったという不幸を起こさない為にも、減らせるストレスは少しでも減らし、時間の余裕のある環境づくりが必要になります。
競合サービスとの差別化ポイントを明確にする
競合サービスとの差別化ポイントを明確にする場合には、STP分析を行うことをお勧めします。
STP分析とは、
S:セグメンテーション分析
T:ターゲティング
P:ポジショニング
です。
今章では、製品の差別化にフォーカスしたいと思いますので「P:ポジショニング」について説明します。
競合製品と比較した場合に差別化できる部分をリストアップし、製品市場でどのような位置になるのかを整理します。
比較させる項目としては、「価格」と「機能」です。
STP分析のポジショニング
単純ですが、頭の整理には役に立ちます。
また、強味を知れば勝負できる土俵で戦うこともできますし強味を磨いていくことも可能です。
「マーケター」「インサイドセールス」「フィールドセールス」で意見を出しあうことをお勧めします。
決裁者や決定権のある上位役職者と商談を行う
担当者が「メッセンジャー的な動きだな、、、、」と感じたことは営業マンなら1度はあるはずです。
このような場合は、決定権のある方に直接話をすれば早いのですが、そうも行きません。
今まで担当して頂いた方のメンツがあるので、ストレートに「上司と話がしたい」と伝えれば担当者は少しすねてしまうかもしれません。
私は過去にハッキリ伝えたところ、担当者の態度が変わってしまった経験があるので注意が必要です！。
このような場合、私が行っているのは、「特価値引きの説明をしたいから判断のできる方に直接を聞いていただき、迅速なご判断をしていただきたい」と担当者に伝えるようにしています。
特価値引きの話は上司に伝えないわけにはいかないですし、特価の期限があるので早いアクションをとらなければならないと心理が働きます。
もちろん、このパターンがいつもうまくいくわけではありませんが、状況を変えたい場合の1つの方法として検討してはどうでしょうか。
ITツールを導入する
受注率を上げるには、営業マンだけの努力ではなく、連携して受注率を上げていく必要あると冒頭で説明しました。
その為、受注率を上げる対策は、マーケターから既に始まっているのです。
しかし、「なぜ、この体制にしているのか？」の意味が現場に以外に浸透されていません。
なぜなら、顧客情報は一方通行だと思われているからです。
顧客情報は一方通行ではない
決して、そんなことはありません。インサイドセールスのトークスクリプトや営業マンがお客様から受けた課題等はマーケターの方も共有してキャンペーンメールやランディングページに反映していく必要があるのです。
その積み重ねにより同じニーズや商品知識を持った顧客を育成することができるのです。
類似の見込顧客であれば、営業マンは都度オリジナル提案をせずとも、同じ資料にプラスαするだけでお客様のニーズに沿った提案が可能になるのです。
もちろん、お客様の状況は様々なのでそんなに単純な話ではありませんが変則的な要望やそもそも機能がマッチしていない商談に営業マンが振り回されることは少なくなります。
その結果、商談準備に余裕ができ受注率が上がるのです。
そして、重要なのは更新される情報をいかに効率的に記録し、全員に通知する為の仕組み作りです。
顧客情報は滑らかに流す
その為には、ITツールの導入が必須です。
製品選定で重要なのは、部分的な業務の最適化ではなく、一連の流れとしてシステムが設計されているITツール選定が重要になってきます。
受注率が上がらない4つの要因
理由①：受注確度の見極めができていない
受注確度の見極めは非常に重要ですが、担当者の裁量に任せている企業が多いです。
案件がどのステージに位置しているのかを管理していない為、「商談中」という大きなくくりでしかマネージャーは把握できないのです。
その結果、「どの案件にどのようなアクションを起こすことで受注に近づけるのか？」を営業会議でマネージャーが営業スタッフに指示できていないのです。
その為、営業マンはいつものアクションにとどまるので、失注や受注時期が後にズレていくという結果になります。
いずれにしても、マネージャーと営業スタッフそしてインサイドセールスが同一の基準で受注確度を確認できる仕組みが必要になります。
理由②：受注と失注の要因分析ができていない
私が営業マンのころ、失注するとマネージャーから質問攻めにあいました。
「なぜ、うちの商品が採用されなかったのか？」をお客様に聞くことは、営業活動の改善と商品の改良に役に立つからです。
つまり、お客様の「真意を聞くチャンス」なのです。
顧客の真意を知る
不採用の理由は様々です。
例えば、
要望している機能が不足しているから
機能はいいけど高すぎる
機能は豊富だけど使いきれない機能が多い
製品を置き換えるメリットを感じることができなかった
トップダウンで決まった
競合製品の方が、使いやすそうだったから
といった感じです。
一見、理由を聞けているようですが聞けていません。
例えば、「要望している機能が不足している」は、
どんな機能が必要だったのか？
実は別の機能や使い方で代用できるのではないか？
オプションを使えば要望をみたせるのではないか？
と言ったことを聞き出す必要があるのです。
ルート営業やリピート受注の場合は上記の聞き込みがそれほど行われていません。
数をこなすことの方が重要だったので、失注案件より次の案件に対応することを優先していました。
「解決型＋情報提供型営業」でなければ、別の企業とのコンペに直ぐに巻き込まれます。
これからの営業は、「知恵」を売る時代なのです。
営業マンの知恵
その為には、失注した要因分析を行い提案時からお客様の要望をしっかりつぶしていく（要件を満たす製品であることを認知してもらう）ことが重要になります。
また、失注の分析結果は、営業マンだけではなく、フィールドセールスやマーケターにも共有すべきです。
なぜなら、失注時の失敗を踏まえたトークスクリプトやストロングポイントをキャンペーンメール及びランディングページに盛り込むことができるからです。
一定の商品知識を持った顧客に育成できれば、営業マンは効率的に商談を進めることできます。
その結果、失注率を落とす効果にもつながります。
理由③：顧客の課題を理解していない
お客様の課題を初期段階で聞き出せていないと提案内容が方向違いになるので非常に危険です。
例えば、「作業効率を上げたい」と大雑把に要望を受けた時などです。
現在利用の製品でどこの部分が作業効率が悪いのか？
当時なぜその製品を採用したのか？
どうなると作業効率が上がったと感じるのか？
を聞き出せていないと、「自分たちの商品は作業効率が上がる」と思い込んでお客様に説明します。
お客様もお客様なりの解釈で説明を受ける。
この状態が一番怖いです。
提案内容に課題解決が具体的に記載していないと、お客様の「そんな理解ではない」と後で発覚したりします。
提案書にも「書いてありますが、、、」と言ったところで、「その意味で理解していない！」とお客様に言われると説明不足という展開になります、、、。
このパターンは、IT業界で特に多いです、、、。
商談が中盤になり競合製品との一騎打ちの時にこの事実が分かると結構痛いです。
「他にも、要望と機能にギャップがあるのでは？」と担当者を疑心暗鬼にさせてしまいます。
要件と機能にギャップあり
こうなると、挽回が大変です。
その為、私は「できないこと」をはっきり伝えるようにしています。
それは、お客様への誠意だと思いますし、伝えたことでお客様からの質問を逆に頂き、その結果顧客の課題をより具体的に聞き出すことができるからです。
また、できないことをはっきり伝える為に重要なのは、「失注の要因分析」です。
「失注の要因分析がで来ていない」で説明しましたが、お客様の「真意」を聞くことができるので、それを次の提案に活かすのです。
その繰り返しにより、お客様のニーズや要望を先回りしてイメージできるので「この要望（要件）には応えることはできません。但しこの方法なら可能です」とはっきり伝えることができるのです。
とは言っても簡単ではないです。
「NOと言えない日本人」って昔フレーズがありましたが、「出来ない事」を「できない」というのは日本人には苦手なのかもしれません、、、。
話を戻しますが、「失注の要因分析」は、結果、提案力の「質」を上げることになります。
また、顧客の課題を具体的にヒアリングできたら、インサイドセールスやマーケターに共有すべきです。
なぜなら、課題解決を共有することで、具体的なキーコピーを付けたキャンペーンメールやトークスクリプトが出来上がり、見顧客の「育成」につながるからです。
理由④：競合に勝てる提案内容になっていない
「勝てる提案内容」にするには担当者への確認作業が重要です。
具体的には
顧客の課題
予算感
課題の中の優先順位
決裁者
製品利用者の要望
です。
この中で、私が一番注力しているのは「製品利用者の要望」です。
担当者は関係各所の意見を取り入れて製品選定しますが、担当者が決裁者に相談した際に、よくある話が「現場の意見はどうなの？」という展開です。
製品導入後に「使いずらい」と現場から意見が出ると「誰がこの製品にした！」とクレームが出ます。
その時に決裁者は保険をかける意味でも現場に一度使わせて現場も承諾したという既成事実を作ります。
このこと自体は問題ありませんし、そうすべきだと思います。
問題なのは、初期段階から提案内容に現場の意見が含まれていないと提案内容が振り出しに戻ったりします。
「このひと月の苦労は、、、、」と営業マンは落胆します。
提案書の作成に協力してくれた技術者も「え～今頃それ言う？」と営業マンはダブルパンチを食らいます、、、。
提案資料作成時には、エンジニアとの情報共有が重要となりこの部分は共有し且つエビデンスを残す仕組みが必要になります。
つまり、勝てる提案書はお客様への念入りな聞き込みとエンジン等との情報共有及び記録がポイントになります。
「保険営業はやめとけ」の真実
【適性がない人にとってはしんどすぎる】
保険営業 やめとけ
まずは結論から。
「保険営業はやめとけ」
＝仕事の適性がない人は絶対にやめておくべきです。
なぜなら保険営業の仕事は『適性がない人は結果を出し続けるのが非常に難しい』から。
保険営業は営業職の中でも特殊で、全体像をざっくり伝えるとこんな感じです。
お客様の現状、保険で叶えたい要望をヒアリング
必要に応じライフプラン(人生設計)を組む
保険商品の選定→お客様へ提案
契約手続き
アフターフォロー（保険金支払い手続き・契約変更・更新など）
お客様のお話をしっかり聴いて、希望を叶えられる保険を提案していきます。
保険は『リスクに経済的に備えるもの』で、いわゆる「無形商材」。
不動産やアパレルなどの「有形商材」を取り扱う営業と違った特徴があります。
商品が目に見えないため、特徴や魅力を伝えにくい
提案力より「ヒアリング・課題発見力」が必要
「個人の営業スキル」がより求められる
いくら良い保険でも『お客様の状況・希望に合っていないもの』は無意味だし、提案すればするほどお客様が離れていくだけだよ…。
保険営業は、営業職の中でも特に難易度が高い仕事。
そのため『保険営業への適性があるかどうか』は非常に重要です。
少なくとも「相手の幸せ・満足を全力で考えられる人」でないとかなりしんどいです。
「保険営業はやめとけ」と言われる5つの理由
保険営業 やめとけ 理由
「保険営業はやめとけ」と言われる理由は大きく5つあります。
勤務時間が不定・長時間労働になりやすい
提案に多くの制約があり面倒
契約をいただいても不安が残る
ノルマへのプレッシャーがきつい…
労働基準法が適用されずブラック化しやすい
勤務時間が不定・長時間労働になりやすい
保険営業は「勤務時間が不定で長時間労働になりやすい」です。
なぜなら、仕事の特性上お客様に合わせて対応する必要があるから。
お客様に合わせてスケジュールを組んで動くため、ペースを保ちながら働くのは難しいです…。
特に来店型保険ショップの場合は予約システムで自動的にスケジュールが割り振られるため、自分で調整することはほぼできません。
とある保険営業のスケジュール（一例）
9時～10時
出勤・清掃・朝礼
来店型保険ショップの場合は店舗の清掃を徹底的に行います。
10時～12時
既存顧客の面談
2回目以降来店のお客様との相談・提案など。
13時～15時
新規のお客様対応
急遽予約が入ったり、直接来店（予約なし）で来られるケースも。
15時～16時
休憩
雇用契約上は1時間～1時間半ですが、予約状況によっては取れないケースも。
16時～18時
既存顧客の契約手続き
提案した商品の契約手続き。お客様情報を取り扱うため最大限の注意を払う必要あり。
18時～19時
事務作業・退勤
面談記録を残したり、電話・メール対応や事務作業を行います。
繁忙期はスケジュールがよりギッチリしますし、お客様の希望によっては土日祝日も予約が入ります。
職場やお客様から連絡が入れば即時対応を求められるので、休日でもあまり気が抜けません。
朝早く～夜遅くまで対応しなければならないケースも十分にありますね。
保険営業は『原則お客様に合わせたスケジュールで動く』ため、
ペースを保ちながら決められた時間で働きたい人にはおすすめできません。
提案に多くの制約があり面倒【法律ガッチガチ】
意外と知られていませんが、保険営業は「提案に多くの制約」があります。
ここで言う制約とは『提案方法・手順・禁止ワードまでガチガチに決められている』ことを指します。
多くの制約があり面倒だと感じてしまうことも「保険営業はやめとけ」と言われる理由の一つです。
保険営業への制約①：販売方法
提案時はお客様と対面※で
お客様の意向を把握し適切な保険を提案（記録を取る必要あり）
お客様にしっかり検討していただく時間を取る
※現在は新型ウィルスまん延の背景もあり、オンライン面談（Zoomなど）も利用されています。
保険営業への制約②：法律
保険業法300条
金融商品取引法
※保険業法とは「お客様保護を主な目的とした保険営業に向けた法律」で300条に『主な禁止行為』が載っています。
※金融商品取引法は「終身保険・外貨建て保険など貯蓄・投資性のある保険」に適用されます。
例えば『小さいお子様が2人いて奥様が専業主婦』のような家庭を持った方に「死亡保障がない保険」だけを適当に契約 → その方が万一死んでしまったら…。
遺された家族のその後の苦労を考えるとぞっとしますね…。
ノルマを達成させるために『家族や知人などに無理やり売り付ける』場合もあり、全ての保険営業がお客様にとって最適な提案をしているわけではないのが現状です。
「自分勝手で不適切な提案販売」を抑制するために法律や販売方法でガチガチに固めざるを得ないわけですね。
保険営業は『比較的自由に提案営業ができる仕事がをしたい』方にはあまり向いていないかもしれません。
1000万円を何に使いますか？
物件売却で1000万の利益が出たら、何にお金を使う？
最近になって私のお客様でも運用開始から15年以上経過している方は、その間に家賃収入が減らしてくれたローンの残高がかなり少なくなっており、物件を売却すると1000万円以上もの利益が出るというケースも少なくありません。
小さいワンルームマンションではここまでの利益が出ることは少ないですが、ファミリータイプの物件を所有されている方は高い確率で大きな利益となっています。
例えば皆さんが15年前から不動産を所有していたとして、今売却すると1000万円以上もの利益が出ますと言われたら嬉しいですよね。
もし1000万円が入ってきたら皆さんなら何にそのお金をつかいますか？
今回はそのお金の使い道について実際の事例をあげてみます。
売却益の使い道の事例
事例①他の物件の残債支払いに充てる
私のお客様で多いのは他の物件の残債を片付けてしまうケースです。
複数件の不動産を運用されている方も多いため、1件売却しても他の不動産が残っています。
当然まだローンも残っていますが、15年ほど経過していると残債は3分の１程度となっています。
売却で得た利益を繰り上げ返済に充てることで完済できたり、完済までいかなくとも大きく残債を減らすことができます。
事例②新しい物件を買いなおす
売却時の利益を頭金にして物件を買いなおす方も多くいらっしゃいます。
節税効果が薄くなっていた既存の所有物件を売却して、買いなおすことで、節税効果が復活することとなり税効果が期待できますし、築年数の浅い物件に買い替えることで資産の新陳代謝が図れます。
事例③自宅の残債を完済する
売却時の利益で自宅の残債を完済する方もいます。
住宅を購入する年齢は様々ですが、30代から40代に住宅ローンを組まれている方は多いでしょう。
30歳からローンを組んでも通常住宅ローンは35年なので35年後だと65歳時に完済となります。
40歳なら75歳時に完済となり退職時にまだまだ残債が残る計算となりますので、不動産が売れた利益で早期に完済できるとなると負担を軽減する効果は絶大なものとなります。
事例④自宅を購入する
不動産を売却した利益を頭金として自宅を購入される方もいます。
この場合は新たにローンを組むことにはなりますが、事情があって自宅の購入を躊躇されていた方が、売却時に利益が出て大きな資金の都合がついたことで購入に踏み切るケースもよくあります。
売却の利益で次の資産につながるような資金活用をしているケースが多い
いずれにしても、自宅であれ投資であれ、次の資産につながる様に資金を活用されている方が多いですね。
ただ単に買い物をして終わってしまうとケースはほとんどありません。
もともと資産形成という事について考えている方が多いので、浪費して終わるということはほとんどなく、せっかく出た利益なので有効に活用したいと考える方が多いです。
不動産は時間が経過すれば建物ですから古くなります。
古くなると面倒なことや、お金のかかることが増えるのでは？と考える方もいるかも知れませんが、実際はマンションの場合はそう大きなお金はかかりません。
価格も安定的で、都心部の好立地のマンションは資産価値も大きく既存することはまずありません。
売却時に利益がでるのは当たり前です。
場所を選んで、価格の落ちにくいエリアのマンションを買って運用しているのですから。
将来のために投資する価値
15年という時間は決して短くはないですが、まさに将来の自分のために決断し、投資してきたことの集大成が売却による利益なのです。
こういった物件を3件所有している人もたくさんいます。
もし、あなたが持っていたら15年後あなたは一体どうなっているか。
一度検証してみる価値はあると思います。
物件の売り時とはどんな時？
今の物件を売却すべき？
不動産を運用していると売ってください！というダイレクトメールなどが来ることもあります。
今の物件を売却するのかどうかで迷う方もいると思います。
相手の提示してくる価格が残債よりもはるかに大きい場合はなおさらでしょう。
売ればすぐに手にできる利益というのは魅力があるものですからね。
しかし今売るのがはたして本当に売り時として正しいのかどうかは判断を迷うところです。
要は高く売れる方が良い訳ですが、不動産投資は借り入れをしている方が多いですから、時間が経過するごとに家賃から返済が進み残債が減っていきます。
来年も買ってもらえる金額が変わらないのなら、時間が経過するごとに利益が増えていきます。
現金で購入した場合でも同じ理屈です。
買ってもらえる金額が変わらないのであれば時間が経過した分だけ家賃収入が入ってくるのでその分も利益になります。
基本的には時間が経過した方が利益になるので、売却はなるべく遅くした方がいいということになります。
売却の決定をする場合は、どんな時？
減価償却が終わった場合
減価償却は建物の構造によっても償却の期間が異なります。
マンション等の鉄筋コンクリート造、または鉄骨鉄筋コンクリート造の場合は47年間での減価償却となります。
減価償却が終了すると申告上の経費が大幅に少なくなり、その分家賃収入を得た分だけ課税になるので納税の義務が発生しやすくなります。
同じ家賃が得られていても、課税になるのかそうでないのかの違いが出てきますので、手残りの金額が変わったりすることになります。
この場合は不動産を一旦売却して買い直す事で、減価償却が復活するので税務上のメリットが出やすくなります。
１LDKなどで入居者が退去した場合
ファミリータイプの物件などを運用していて入居者が退去した場合は、建物を実需目的で売り出すチャンスです。
入居者がいる間はオーナーチェンジ物件となり、売却価格の相場が実需よりも弱くなります。
住める状態で売り出せる空室の間は比較的高値で売却できるチャンスなので、十分な利益が見込めるなら売却して別の物件に持ち替えたり他の物件の繰り上げ返済をするのもよいでしょう。
相場が上昇している場合
不動産相場も経済変動などに応じて取引価格がゆっくりと上下しています。
平成に入ってからは、不動産が安く取引されていた時期は３回だけです。
バブル崩壊後の底値、リーマンショックの後の一時期、東日本大震災の後です。
これ以外の時期は不動産相場が上昇しています。
要は極端に悪い事がなければ不動産は価格が上がっていくものという事です。
価格が上昇していて十分な利益が確保できる場合は売却してしまうのも手の内です。
しかし原則は持っていた方が利益になったり、今買い替えると購入物件も高い可能性があるので家賃が取れているのであれば焦って売却する必要はないでしょう。
この場合は売却価格が納得できるだけの価格でよほど良いのであれば売ればいいと思います。
少なくとも相場が下がっていて安くなっている時は売るべきではありません。
不動産価格は過去を振り返る限り大きな経済ショックや事件などの直後は瞬間的に価格を落す事はあっても数年後には必ず後に価格を回復するタイミングが来ています。
例え価格が下がっていても賃料収入が入っているならその間大きな出費がある訳ではありませんので焦らない事が肝心ですね。
まとめ
やみくもに世間の状況とリンクして考えて、不動産価格が下がる事を恐がる必要はなく、ゆっくり価格が戻ってから売却を検討すればいいだけです。
株でも同じですが、価格が下がって怖いから「売る」という方が最終的に一番損をします。
状況が悪い時こそ感情で動かず、理屈で判断しましょう。もちろん心配な時はプロに相談するのも良いでしょう。
仲介業者など売るだけで利益がある人間ではなく、利害関係のないプロが身近にいればそれが一番信用できますがそれが一番難しいところですよね。
